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• 當京極夏彥碰撞西方邏輯之時

  作者：阿剣 发布时间：2011-07-08 18:19:26

  我問你：你只是將京極堂當做是推理小說來看嗎？

  在看京極夏彥的小說之前，我是不敢想像自己竟然會如此地迷上小說的~

  雖然從小就看漫畫所以喜歡書籍，不過像小說這樣文字量如此大的書，我以前是看不下去的。

  會看著就覺得困，或會一本小說要幾個月才看完，等看完之後根本不知道自己看了些什麽……

  就算是像我這樣從前看不慣小說的人，現在卻對京極夏彥的作品一見鍾情。

  或許他的書是上天註定要我閱讀的吧~

  第一次看《京極堂》的書是還是未知數。

  不過這次是第二次了，所以我心裡也對《京極堂》系列有個譜。

  我亦看到些有趣的評價，有人用“姑獲鳥最後就是坑爹的推理”這等理由來狠批京極堂作品。

  何必硬將京極的書以正統推理作品的眼光來看待呢？

  喜歡猜謎的朋友，其實三津田信三更適合你們。

  不瞭解妖怪文化的朋友會基於本作是以理性分析去理解妖怪而認為是推理作品的誤解。

  而且東西有主次之分，《京極堂》就是一套‘妖怪’為主‘推理’為次的作品。

  又或者說本系列中推理只是一個點綴的作用。

  所以無論從內容、或是作者京極夏彥本人所指。

  與其說本系列是‘妖怪推理’不如說為‘妖怪民俗物語’更為確切。

  在推理小說中經常能夠看到小說中的主角的諷刺之詞。

  例如：御手洗潔說福爾摩斯是個愛吹牛、有毒癮的傢伙；等等。

  但這些小說作品中頂多只是對某名偵探作出諷刺而已。

  而在京極堂的作品中，則是直接對西方的邏輯思維做出諷刺！例如：

  在《姑獲鳥》中否定‘所見即所得’原理；

  在《魍魎》更是否定‘犯罪動機’這一思考模式；等等。

  爲什麽京極夏彥可以在作品中如此是無忌憚的顛覆推理邏輯呢？

  這不就是京極想籍著這點來告訴讀者，不要把本作當做推理小說來看的證明嗎~！

  若用推理小說的說辭，本作的主角，京極堂的搜索方式近似于推理小說中的‘安樂椅偵探’。

  所謂安樂椅偵探就是指不親自動身而單單靠部下在外所收集的情報或線索來解開犯罪案件。

  但這算上是推理小說，所以京極堂，並不應該歸類為安樂椅偵探而更確切說其是‘陰陽師’。

  京極堂不親自動身而使喚‘式神’木場、榎木、關口等人收集情報或線索來揭開奇妙物語。

  基於以上述種種。

  所以我作為京極FAN，一直都將京極堂當做‘妖怪’書而非‘推理’書來看~

  總結的話，《京極堂》系列就是一部，加入了刑事探案要素的妖怪小說。

  另外也有人曾婉轉地說過一句話：“我並不願意將京極的作品只局限於推理小說的領域里。”

  上面這句話，正是山口雅也在對《魍魎之匣》的感想中提到的！

  至於山口雅也是誰？不用我在這里介紹了吧~

  我再問你：你只是將京極堂當做是推理小說來看嗎？

  完整版評論：

  http://jingxjing0721.blog.163.com/blog/static/1763650512011230641244/

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• 【转】余敦康：论王弼《周易略例》在易学史上的地位

  作者：哲夫成城 发布时间：2021-01-29 11:08:12

  【作者简介】余敦康，湖北汉阳人，1930年生，1955年毕业于北京大学哲学系。中国社会科学院世界宗教研究所研究员，中国社会科学院研究生院教授，博士生导师。长期从事中国哲学史研究。主要著作有《魏晋玄学史》、《易学今昔》、《内圣外王的贯通》、《中国哲学论集》、《宗教·哲学·伦理》等。

  

  

  

  

  

  

  

  

  

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• 打造高绩效团队「六步法」你值得拥有

  作者：韩老玖 发布时间：2018-10-06 17:16:00

  俄国大文豪托尔斯泰曾经说过，「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。

  这两年我读了几十本管理书，和上百个管理者聊过，我发现高绩效团队都有很多相似之处。比如，执行力强——任务下达后，无论多难实现，大家会齐心协力去做。沟通直接——大家有什么说什么，不会因为正事而顾忌个人「情面」。

  结合我这10几年接手几个“烂摊子”团队，并且成功打造成高绩效团队的经验，总结出一套“拳法”——高绩效团队「六步法」：

  1.目标：制订清晰和明确的目标，长短期目标相互结合。

  2.流程：把流程和规范写下来。

  3.执行：领导要亲手打样，下属执行不能含糊。

  4.沟通：建立一个无障碍沟通渠道。

  5.反馈：正反馈、认可与奖励。

  6.文化：拿事实说话，把问题摆在台面上。

  1.目标：制订清晰和明确的目标，长短期目标相互结合。

  SMART目标已经是老生常谈，在这里我不说如何制订目标，我说一下对目标其它方面的理解。

  这个目标不管怎么定，一定是领导自己要相信，并且全力以赴去实现的目标。

  也许团队成员能力不足，也许团队资源不够，但目标是拿来实现的，不是用来摆设的，你必须强调执行。

  否则，一切都是空谈，等你下次再制订目标的时候，就没人会相信了。

  更有意思的是，如果你在执行过程中，没有尽全力，下属一定看得见，你自己不一定会「看见」。

  这说起来其实很可怕，大多数人都把目标当做一个摆设，以为定好了目标，传达给下属这个制订目标的过程就完了。

  如果只是这样就全玩完了。

  这里分享一个我的实操经验：

  我每天上班都会提前十分钟到公司。在这段时间，我会把当前的工作计划列一个清单，同时也会列一个「进度清单」，进度延迟的任务，我会重点分析，甚至会召集会议和团队成员一起分析，找问题、找资源，想解决方案。

  在创建团队初期，你可以通过制订一些团队可以快速完成的具有挑战性的目标，提升团队成员的整体信心。

  但是不能常用，只能在创造团队初期。

  虽然这种方法可以很快提升团队凝聚力和执行力，但是这种做法其实是杀鸡取卵，只能帮助团队获取短期利益。

  一旦团队在当前困境下遇阻，大家就会对团队产生怀疑，除非你有长期目标，不然大家害怕团队能不能挺过难关。

  所以，不但要有符合当前团队利益的短期目标，也要有适宜团队发展的长期目标，这个长期目标可以不用太长，有时候一个半年的目标，就可以改善团队现状。

  最重要一点，一线经理人都没有制订长期目标的实权，但你可以通过与上级领导沟通，了解他们是如何规划长期目标的，如果他们心里也没有，你还是考虑考虑，要么走人，要么赶紧给自己定一个长期目标。

  没有长期目标的公司迟早要玩完，到时候你没有做好准备的话，就会和公司一起完蛋。

  2.流程：把流程和规范写下来

  各行各业都有一些规范，大家平时只是默守陈规。

  很少会去思考这些规范的用处，更不用说「拷问规范」，质疑他们的合理性以及如何优化规范。

  这些规范可以是分析方法、出席会议、冲突和反馈的应对等，放到团队成员随时可以找见的地方。

  每个人都可以参与，提出修改意见和质疑。

  比如，我们是做移动应用的团队。我会要求产品经理出需求前，先出demo，而这个demo他自己可以在10分钟内描述清楚，如果说不清楚就要回去重做。我会要求研发人员，撰写实现逻辑文档，确保实现逻辑和产品文档相符合。

  这些规范也包括日常规范和紧急规范。比如，在我出差时，大致会遇到什么紧急情况，找不到我的时候，怎样处理。

  这些都很有必要，重要的是，大家有参与感后，都会自我监督，自发自觉地按照规范走。

  一个管理者能够实现的最大成功就是能组织其他人在没有你的情况下把事情做好。——《原则》

  3.执行：有问题提前说，执行不能含糊

  俗语说，“不怕慢，就怕站”。

  如果在执行阶段大家还在质疑目标和方案，必然会导致失败。

  执行时只需要“ 遇山开山，遇水架桥”，尤其是在一线特别强调执行力，因为一线员工是具体做事的人，上层执行力体现在战略和决策，下层执行力就体现在做具体的事，实实在在毫不含糊。

  领导者要特别注意第一次会议和第一次行动，因为第一印象特别重要——俗称打样。

  当团队第一次执行计划时，每个人都会处于观望状态，仔细观察别人发出的信号，以便证实或者消除自己的假设和顾虑。

  他们尤其会注意团队的领导者，即那些掌握权力的人。

  亲手打样的目的，一是教给大家方法，二是提升大家信心。

  在重大决策全面执行前，找个小范围，领导者亲自测试是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法。

  4.沟通：建立一个无障碍沟通渠道

  高绩效团队有个非常明显的沟通特点，就是团队负责人会允许大家对一件事持有不同的意见。

  这些意见不只是藏在大家心里，而是大家敢于发出自己的声音。

  这一点对我来说深有体会，我之前跟过一个领导，为人非常谦和，啥事都好商量的样子。

  可是一旦遇到意见不一致的情况，尤其是那些影响他个人权威的事，他脸色马上就变了，好像谁欠了他多少钱一样。所有人提出的不同意见，他都一一回绝，最终他按照自己的想法去做。

  在这样的团队呆久了，大家都不敢发声，甚至不愿意发声，有些事情明明是错的，也就照做了，反正自己不需要承担责任。

  领导者关闭了从下向上的沟通渠道，等于封闭了自己重要的信息来源，因为一线人员是最了解具体业绩情况的人。

  人人为了自保不敢发生，最后业绩也会一团糟，遇到危机大家跑的更快。

  我建议重要决策前，花80%的时间搜集信息，20%的时间做决策。

  实际上大部分决策都是由于信息缺失，沟通不畅，导致决策就是片面的，最终执行出的结果也是以偏概全。

  这里只提一个原则：

  大事面对面说三遍：

  第一遍，描述基本属实，确保对方准确理解你的意思；

  第二遍，发表个人看法和见解，分析利和弊；

  第三遍，重复事实和意见，询问大家的意见和观点。

  为什么面对面？我们都知道任何沟通是一个信息编码——传输——解码的过程，任何传输渠道都会有折损，而面对面是折损率最小的一个渠道，可以看到对方真实的表情和动作，要知道肢体语言也会在沟通中产生很大的作用。

  小事群里沟通，及时回应。如果信息信息发出去，对方没有回应。就不是一个完整的沟通过程，发信的人会非常紧张，对方是没有听懂还是有不同的意见，一直会猜测甚至无心干手头的活。对于通知类信息，我们会要求群成员回复数字“1”，代表已经收到。

  5.反馈：正反馈、认可与奖励。

  行为学家发现，如果对一个人的某个行为作出奖励，那么人们就会重复这个行为。

  在团队中也一样，对个人成绩的正面强化和奖励，都会触发人们的反射行为，「这件事是好的，我要重复做，以便获得奖励」。

  公开的奖励会塑造有助于团队绩效的新行为。

  例如，一个害羞的团队成员第一次努力说出自己的想法，并且为团队整体利益着想时，就应该真诚地给与正面的强化，鼓励该成员和大家做出更多的贡献。

  让团队成员在工作中收获到成就感和满足感，他们会做出更多的贡献，也会更加关心团队利益。

  有一点毋庸置疑，组织的力量远远大于个人的力量，领导与员工不是相互竞争，而是互相成就。

  6.文化：拿事实说话，把问题摆在台面上。

  最亲近的人对我们的影响是最大的。

  同样团队文化对我们的影响要比公司文化对我们的影响更大。

  而一个团队中，只有领导者的做事风格对团队影响是最大的。

  文化不是一天形成的，而是领导者通过身体力行，潜移默化的对他人行为和观念的影响。

  举个最简单的例子：

  下属向你汇报本季度的工作结果。其中有一项没有完成，你不问青红皂白劈头盖脸的一顿骂，下一次他就会尽量掩盖真相，隐藏错误。

  如果处理的方法是让下属描述事实根据和原因，把问题摆到台面上，而不是藏着掖着，寻求问题本质，帮助协调资源解决，总结失败经验。下次下属一定不会藏着掖着，而自己就会努力分析找解决方案了。

  这就是求真求实的团队文化形成过程，这样的操作不是一次两次形成的，大家会找你的规律。

  最后，什么是高绩效团队呢？有没有一个标准，正好我这里有一个。

  你可以试着休一个星期的假，如果不通过你的干预，团队仍然可以正常运转就可以达标了。

  这里在补充一个团队的定义：团队是具有互补技能，有共同的业绩目标、运用共同的方法，并相互负责的一小群人。——《团队竞争力》

  《团队竞争力》是一本集合体，里边有不同的主题。例如，《情商》作者戈尔曼写的“领导风格转换的艺术”、马库斯.白金汉写的“杰出经理人根本之事”都非常值得一读。

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• 白鹿原--并不遥远的故事

  作者：婕的自言自语 发布时间：2005-12-31 14:27:26

  我高中的时候，贾平凹的一本《废都》很轰动，那时候也不懂什么，只知道妈妈说这本书很黄，究竟什么是黄也是搞不清楚的。04年，某出版社重新整理出版了“茅盾文学奖”的得奖作品集，其中就有《白鹿原》。我把这些书名抄写在本子上，作为我05年的读书目录。第一部是《穆斯林的葬礼》，第二本就是《白鹿原》，看的都是e书时空制作的电子版（省了购书的钱和放置的空间）。

  之所以一开始就提起贾平凹，是因为看了白鹿原后，对陕西这个地方和当地古老的乡土文化有了点新的认识。贾平凹、陈忠实这些作家的写作语言和风格特点都是突出的，带着浓重的陕西秦腔味道。似乎从那些铿锵直爽言简意赅的语句中，能闻出黄土的气息，风沙的气息。

  《白鹿原》这本书，值得传代。因为它讲的是一个民族传统的故事，虽然其中多少有点虚构，有点夸张，可是所谓的传说，自然是有虚构和夸张的。勤恳老实的耕读，学为好人，这个良好的传统就应该保持下来。那些有关白鹿的描写，自然都是虚构的，但那就是一种民族精神的升华。

  其中描写的，对祖先的重视，学为好人就要尊敬祖先，拜祭祖先，修建祠堂，是封建迷信残余，那是时代限制，当时西方现代科学还没有在中国普及了。当时冷医生对于中风、疟疾等疾病还是束手无措的，白嘉轩是生长在清末民初，不可能没有这个历史的局限性。

  这本书中对人物命运的安排，我认为是很深刻很说明问题的，作者借着几个主要人物的结局，说明了他自己对许多历史问题的看法。比如朱老先生，朱先生是白鹿书院的先生，被乡民们看得是能卜善卦，临死的时候有白鹿的神迹显现，老先生死的时候不用棺材，不用砖砌墓室，是料定了将来有人会挖墓的，果然红卫兵就去挖老先生的尸骨作为封建腐朽出来批斗，老先生当时用布头包了一块砖头，红卫兵找不到可批斗的物事，只有在这块砖上打主意，打开了一看，里面有两句话：天作孽尚可活；人作孽不可活。红卫兵一看一激动，果然是封建余孽啊，躺在坟墓里还不安生。其中一个就把砖头狠劲儿往地上一摔，没想到成了两半，砖头里面还有一句：“折腾到什么时候算完啊”。原来老先生早就料想到了文革这场浩劫！

  白鹿原这篇小说写于1989年，当时文革给人民造成的心理创伤还是记忆犹新，在作者的心中，动乱从清末就开始了，一直到文革，从未停息，有时候是社会动荡，有时候是自然瘟疫。最遭罪的是人民百姓啊。

  再有就是书中安排的白孝文、鹿兆鹏、鹿兆海、白灵灵、鹿兆谦（黑娃）这几个“晚辈”的命运。白孝文是一个堕落分子，是真正的大叛徒，懂得曲意逢迎，甚至出卖自己的兄弟，踩着别人的尸骨往上爬，到最后却成了革命的功臣，当上了光荣的县长，真是具有讽刺意味，作者没有安排白孝文堕落到底背运到底，反而叫他“青云直上”了，这就写出了作品的深度来了，更加具有现实性了。

  白灵的死是又一个讽刺。革命开始的时候，共产党恨的是出叛徒，不光有“大兄弟”的严厉打压（反革命蒋介石集团），更坏在队伍内部出了大叛徒，迫使鹿兆鹏和白灵的工作转向地下，当白灵生了儿子，被转移到游击队的时候，她不知道真正的威胁才刚刚开始，革命尚未成功，反而被自己人给咬了，这牺牲真是牺牲的冤枉！好没意义！革命队伍内部的人互相的咬来咬去，看看历史，简直像是精神病的间歇性发作，时断时续。 现在改革开放20年了，这种精神病的间歇性发作还会发生吗？这种内乱是真的不会发生了吗？ 我看还不一定！要时时提防着才好！

  还有一个主要人物，黑娃。黑娃年轻的时候有冲劲儿，当了土匪头子更是叱诧风云。可是自从“招安”到保安团，拜朱先生为师学为好人又回白鹿村祭祖后，运气反而越来越差，精神头也没有了，最后反而被善于钻营的白孝文反过来咬了一口，成了革命罪人受到审判。这个结局也是很令人深思的。

  正直诚实善良的人，往往没有好的结局，这就是生活的血淋淋的现实！然而，这些却都是美好的品德，是人格，是品格。

  还是觉得白嘉轩老爷子的理论多少有点道理，任他世道如何变换，我还是挺直了腰做人，老老实实种地。粮食才是根本！

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• 机械工业出版社的译本只能说四个字——糟蹋经典！

  作者：梅尔饭 发布时间：2013-12-01 15:23:09

  股市趋势技术分析对照着英文原版，机械工业出版社版，和台湾寰宇版看了一遍，只能说机械工业出版社的这个版本是在糟蹋经典。建议有能力的同学还是去读原版好了，或者找寰宇版的精读，总之机械工业版的不读就对了。

  下面是有关breakout gap，两个版本的不同译文，孰优孰劣一目了然。反正当初我看机械版的时候感觉跟吃了半斤苍蝇一样，除了恶心就是恶心。

  【台湾版译文】

  除了“劲道”之外，突破缺口并没有特殊衡量意义，也没有其他预测功能。接下来，另一个问题是：我们是否应该预期突破缺口在短时间内被填补？ 或者，把话讲白一点：我们是否应该延迟进场，因为重大走势应该发生在缺口被填补之后？

  为了提供合理答案，我们必须深入观察缺口发生前后的成交量情况。如果缺口之前发生大量，而缺口之后的成交量相对萎缩，则随后发生的小型折返，大约有一半机会回到形态边缘而封闭缺口。反之，如果缺口之后爆出大量，价格夹杂着大量远离缺口，则短期内填补缺口的可能性就不大。这种情况下，折返走势通常只会触及缺口的外侧。

  【大陆机械工业出版社译文】

  除了推想这个运动之后的“动能”出于某种原因而更为强势之外，在衡量作用和预测功能方面，突破豁口并没有什么特别的意义。接下来的问题是，我们是否应该预期一个突破豁口会在相对较短的时间内合拢起来呢？或者，换一种更为实际和实用的方法来问：我们是不是应当因为这个豁口在出现任何新的有价值的运动之前会已经合拢这样的预期而推迟买进呢？

  为了合理地回答这个问题，有必要仔细考察一下在这个豁口前后的转手量。如果在价格跳跃到豁口的这个交易水平上有大量的销售，而在价格游离豁口另一端时交易量相对较小的话，那么就有可能(或许是50%对50%的可能性)下一个小型的回调会将价格带回到最初模式的边缘，因为回补了豁口。另一方面，如果在豁口的跳开的一侧出现了高交易量，而且随和价格远离豁口，出现大量的转手，那么近期内出现回抛，回补豁口的可能性就很小。在这样的情况里，回抛式的回调几乎总是停止在这个豁口之外的地方。

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